三一重工面向国际化加快发展-(XINWEN)

发布时间：2021-10-08 13:14:47 阅读：次来源：茶壶厂家

三一重工面向国际化加快发展

2012年是三一重工国际化的一年。首先是动静很大，两个动静：一个是年初收购了德国普茨迈斯特，引起广泛关注；另一个是最近我们在美国起诉奥巴马总统，三一再次“被高调”。很多人说三一是炒作，我郑重地声明，完全没有炒作的意思，我们在最后一刻才向美国联邦法院递交了诉状。

据数据统计，2012年三一重工的海外业务超过100亿元人民币，是2011年的三倍。

天作之合

并购普茨迈斯特是三一史上唯一的并购。三一从零开始，过去我们想去并购，但是没钱，而且中国过去没有很好的并购机会。

三一发展到今天这个规模，完全依靠内生式的发展。这次并购普茨迈斯特，是由过去的内生式发展向依靠内生式发展加并购投资的战略转变。这种转变是由内外因素决定的。从内部因素看，经过这么多年的发展，三一的实力已经达到一定的水平，实现了150多亿元的利税，有两家上市公司——三一重工，是目前中国最大、世界第六的工程机械制造企业，市值800亿元左右，跻身于世界500强第431位；还有一个是三一国际，做煤炭机械，市值150亿港币左右。另外还有一些没有上市的公司。

从外部因素来看，则得益于全球性的金融危机。金融危机使很多企业经营非常困难，而我们收购了普茨迈斯特，这意味着全球机械行业已经被中国企业掌握，这标志着中国装备制造业崛起的希望。

普茨迈斯特在2007年时销售收入比三一重工还大，达到86.57亿元人民币，利润9.5亿元。当时三一重工销售收入还不到100亿元。但后来我们突破了500亿元，实现了根本性逆转。谁失去了中国市场，谁就失去了生存和发展的机会。普茨迈斯特选择跟中国企业合作，其实也是理想的选择。

关于这个收购有很多议论。但是，三一有足够的能力去消化它。因为我们正是捕捉到两个重要的机会，一是全球金融危机达到谷底，以5.25亿欧元收购，还支付了一部分债务，支付品牌的溢价大概是6000万欧元。从经济上来讲，非常合适；从战略上来讲，就更合适。

这次并购完全是一次想象不到的机会。这家德国公司通过很多渠道，绕道巴西找到三一。普茨迈斯特CEO来到长沙，看了三一重工后，他告诉他的老板将普茨迈斯特交给三一是最合逻辑的。正是因为他对三一的认同，促成了我们的快速合作，21天就完成了收购。

我们与普茨迈斯特的老板见面时，他带了CEO和财务总监，还有一本孔子的书。他对中国文化非常热爱。他也谈企业的文化，认为我们两个企业的文化是非常相通的。而根据他的说法，见到我们的时候，两个小时内就决定要把普茨迈斯特交给三一，可谓“一见钟情”。三一并购这只“大象”，确实是天作之合。

三一不滥情

收购完成以后，很多人怀疑结局会如何。因为中国企业海外并购成功的案例非常少，失败的案例则很多。

我喜欢打一个比方，企业并购就像男女之间谈恋爱和结婚，应该为将来快乐的生活去找对象结婚。企业也是这样。三一对并购是非常严肃的，三一不是“滥情”的。

很多企业以低成本就把企业买到手，一夜间做到很烂，很快倒下去了。将来很多事情怎么处理还不知道。而讲规则、法律、合理性则是我们并购的态度，可能失去了一些机会，但我们的准备非常稳健。

激情在并购中是要规避的，并购需要更多的理性。这次收购普茨迈斯特，我们更看重它的战略价值。普茨迈斯特像一位非常美丽的小姐，拥有世界上最先进的技术，我们把56米的技术引进到三一，这就是她的价值。

收购普茨迈斯特的战略价值对三一来讲是不可低估的。以低成本的方式实现了三一的全球化，这是三一并购中获得的第一个成果。第二个成果，能全面提升三一的竞争力，提升产品品质。另外给三一提供了全球化的平台，我们正在规划把大象不是简单作为一个机械品牌来定义，而要把它作为全球建筑机械品牌经营，扩充它的产品线。收购普茨迈斯特后不久，我们又收购了德国另外一家生产浇灌汽车的企业。这是一个由德国人经过50多年努力积累起来的品牌。我们希望它进入更多的机械领域，如搅拌站、塔基。

所以，战略价值是并购中需要注意的问题。到现在为止，我们的合作非常好，普茨迈斯特的经营情况也非常好。2012年它的销售收入比2011年增长30%，利润超过2011年的四倍。

包容大于整合

并购后的整合很关键。但是，我们不谈整合，我们谈包容。比如：我是一个中国人，找一个德国太太，德国太太想把我改变成德国男人是不可能的，而我把德国太太改变成中国女人也是不可能的。

为什么？因为有几十年的熏陶。经营这种组合家庭，规避这种跨国风险，唯一的选择就是包容。我们对普茨迈斯特也采取这种方式，迄今为止还没有向普茨迈斯特派出任何一个管理人员，我们只派过去一个翻译，但企业经营得非常好。

收购普茨迈斯特的过程非常快，常人一般会担心财务出现问题。交易完成以后，我们派审计公司做审计，审计之前我们问了CEO，并购已经完成了，你给我们讲老实话，财务差别到底是多少？他说是零。后来审计的结果确实没有任何误差，并且在交谈过程中把所有的法律风险统统告诉你，把哪个条款有风险都清清楚楚地告诉你。

而很多人并购以后不放心，要把中国团队派过去，这个思维可能是错误的。我认为，对管理团队的信任，这是中国企业要学习的。但很多企业并购以后很长时间在吵架，就是中国人跟外国人吵架，架吵清楚以后企业也快垮了。所以在企业并购过程中，包容比整合更重要。

反思过去中国企业并购的失败，我认为还是缺乏深入的思考。

这次收购，我们给对方带来什么呢？首先能够帮助它进入中国市场。它的产品质量很好，但是销售不是很好。其次，我们会利用中国低廉的制造体系为它生产，帮助它大幅度降低成本，加速它的发展。

而我们也非常清楚，普茨迈斯特对三一意味着什么。对于三一来讲，意味着实现真正跨越式的发展。我们从2002年就开始国际化，并购普茨迈斯特大大缩短了三一国际化的时间，降低了三一国际化的成本，为我们赢得全球公认的品牌争取了宝贵的时间。